El coronavirus revoluciona la relación empleado-empresa

2020 ha marcado un punto de inflexión en todos los ámbitos de la sociedad: sanitario, económico, político y social. Como individuos, nos ha forzado a reinventarnos a una velocidad de vértigo, tanto en la esfera personal como en la profesional. En el entorno profesional, las empresas han sido agentes protagonistas del cambio y se han visto obligadas a adoptar medidas drásticas a la vez que cuidaban de sus empleados y sus negocios.

Cuando hace apenas un año se comenzó a hablar de un nuevo coronavirus que se expandía desde la ciudad china de Wuhan, muchas compañías españolas empezaron a prestar especial atención a la noticia. Sobre todo las que operaban fuera, pues algunos de sus centros de trabajo en el país asiático ya sufrían restricciones y cierres temporales.

A medida que aumentaban los casos en Europa y se detectaban los primeros en España, algunas empresas empezaron a tomar medidas. Estas se centraron fundamentalmente en incrementar la limpieza e higiene y en proteger a los colectivos de empleados más vulnerables, desarrollando para ellos planes específicos de teletrabajo.

En el HR Center de IE hemos podido analizar 100 prácticas innovadoras desarrolladas en el último año en las compañías de nuestro país. Más del 17% corresponden específicamente a planes y programas diseñados e implantados para hacer frente a la situación derivada de la crisis del coronavirus.

Las prácticas, que hemos denominado Experiencias covid-19, tienen aspectos comunes. Priorizan la salud y el bienestar de los empleados, apuestan por el mantenimiento del negocio y utilizan la tecnología y la comunicación interna como herramientas de gestión, imprescindibles en un entorno totalmente diferente y desconocido hasta ahora. Además, aplican el modelo de centrado en el empleado en la gestión de las personas y sitúan al empleado en el centro de su estrategia y de todas sus acciones.

Priorizar la salud y el bienestar de los empleados

La creciente preocupación por la salud que ha generado la crisis del coronavirus también se ha visto reflejada en los planes desarrollados por las compañías. Muchas han diseñado con rapidez, y en un entorno cambiante, protocolos específicos para proteger a sus empleados y garantizar su bienestar físico y emocional.

En los distintos casos analizados, hemos observado que se han producido diferentes fases. Una primera etapa, previa al estado de alarma, centrada en proteger a los colectivos más vulnerables, como hizo por ejemplo la aseguradora Zurich.

Una segunda etapa, coincidiendo con el periodo de confinamiento, donde las empresas se centraron en garantizar la seguridad de los empleados que no podían teletrabajar –por ejemplo, facilitando los equipos necesarios de protección a los trabajadores sanitarios o reduciendo al mínimo el personal de calle- y en mantener el bienestar físico y psicológico de los empleados y sus familias.

Es aquí donde más iniciativas hemos encontrado y donde empresas de diferentes sectores -como Ernst&Young, Pepsico, Abanca, Mapfre o 3M- comparten acciones similares. Desde servicios de asistencia personal y pruebas médicas, recomendaciones de ejercicios y alimentación, apoyo psicológico y sesiones online de coaching, hasta iniciativas encaminadas a transmitir cercanía y proximidad por parte del área de Recursos Humanos o de las direcciones generales. Ejemplo de ello fueron las prácticas de Banco Santander, Unión de Créditos Inmobiliarios, AXA o Danone, con lo que denominaron liderazgo de proximidad.

Por último, en la tercera etapa, que se corresponde con la desescalada, las compañías establecieron planes para una vuelta segura y progresiva a los centros de trabajo y/o facilitando medidas de conciliación a las familias con hijos, como hizo Grupo Ribera Salud.

Continuidad del negocio

Una vez puestos en marcha los planes de salud y seguridad de los empleados, las siguientes cuestiones críticas para las empresas eran asegurar la continuidad de la actividad en un nuevo entorno y minimizar el impacto negativo de la crisis.

Algunas organizaciones ya tenían experiencia en trabajo en remoto, otras tenían planes en marcha y muchas se vieron obligadas a desarrollar nuevas herramientas y espacios de trabajo, y a formar a sus empleados en nuevas habilidades y competencias.

Las tecnologías de la información han sido determinantes para apoyar el mantenimiento del negocio y facilitar los medios técnicos necesarios a todos los empleados en un tiempo récord (portátiles, pantallas, teléfonos, etcétera).

La tecnología y la comunicación interna, herramientas clave

Estas herramientas han desempeñado un papel determinante en la crisis. La tecnología ha servido como pilar para, en algunos casos construir y en otros completar, el diseño del nuevo ecosistema de trabajo. Por eso muchas organizaciones han querido aprovechar este impulso forzoso –como han señalado por ejemplo desde Canal de Isabel II- para avanzar en su transición digital.

Por su parte, la comunicación interna ha permitido mantener y transmitir la cultura corporativa, además de conseguir que los empleados se sintieran motivados y comprometidos, como en el caso de Quironsalud. De nuevo en este punto hemos observado cómo el empleado ha sido el eje sobre el que se han diseñado las acciones de comunicación –con múltiples canales y formatos- para mantener altos los niveles de compromiso con la empresa y fomentar el sentido de pertenencia.

La crisis como oportunidad

A pesar de esta abrupta gestión del cambio, las compañías han transmitido un mensaje de optimismo. Quieren ser proactivas y aprovechar el nuevo contexto para impulsar sus procesos de transformación digital, hacer más visibles y promocionar los valores corporativos, promover un nuevo liderazgo, más cercano, y generar impactos que dejen huella en la experiencia del empleado.

El enfoque centrado en el empleado ha venido para quedarse y se ha demostrado que la función de Dirección de Personas es más necesaria que nunca para acompañar al negocio en la consecución de sus objetivos.

Pilar Rojo, Directora del HR Center y del Programa de Coaching Ejecutivo, IE University y Elena Molina, Directora Adjunta del HR Benchmarking Club, IE University

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

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